第3章 敏捷项目管理概述

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(2).阶层的不同。

(4).高效期。

3.注意事项

(4).能够干系人的参与和管理亲戚亲戚朋友 的期望。

1).交付项目成果,产出“项目成果”。

(4).能够团队讨论阶段目标及相关限制。

(2).启动阶段

1.指导技巧

3.敏捷教练的工作

2.集中办公

2).进行项目回顾会议,产出“改进行动方案”。

5).刺探,产出刺探的结果。

(2).确认亲戚亲戚朋友 遵循敏捷价值观、原则及过程。

(1).建立期。

(1).拥有产品待办列表,也本来 项目完成哪几个功能。

(3).进行过程裁剪与敏捷实践裁剪。

2).准备商业论证,产出“商业论证”。

4).发布待办列表,产出“已排序的产品待办列表”。

3.4.1 哪几个是仆人式领导

仆人式领导,最还要练习的是积极倾听,也本来 要学习如可问现象和停止避免现象。积极倾听的有效步骤为:听、了解、响应。

(2).改善的代言人和影响者。

3.3.1  开发团队

(6).遵从公司标准。

(5).空间安排。

(4).文化的差异。

1).分解用户故事,产出“已分解的用户故事”。

4).每日站立会,产出“用户故事看板”和“燃尽图”。

2.参与人员

(3).支持工具。

(1).改善团队动态行为。

1.团队组建阶段

5).迭代审查与回顾,产出“改进行动方案”。

(3).发布阶段

(6).协助识别都还要使团队更有生命力的新事物。

3.1  敏捷项目管理架构

(1).协助团队达成令人惊艳的成果。

(2).讨论环境。

2.管理冲突

(4).能够站立会议、规划会议及审查与回顾会议的开展。

(2).中期进行个别指导。

(1).确认用户故事。

3.3.2  敏捷教练/团队能够者

(2).罗列待办列表。

敏捷自组织团队要做到:

(2).共同分担责任。

1.面对面沟通

(1).战略商务合作游戏

1.产品负责人/客户的工作

(4).遵守承诺。

仆人式领导者要倾听、要询问让团队思索的现象,只问而不讲答案,借由询问现象,让团队学习思考避免现象的土措施。本来 能加强团队建设、找到双赢避免方案、减少冲突及能够了解。仆人式领导者要引导并授权团队去反应、思考、发现及让亲戚亲戚朋友 此人 做决定。

敏捷仆人式领导,运用快速迭代等积极的作法,拥抱变化,进行团队激励与团队战略商务合作,做出最宽度契合用户需求的产品。仆人式领导者还要从避免现象转换为提倡授权,帮助团队成员成长和帮助亲戚亲戚朋友 避免实际的现象,不断进化,逐渐具备自我组织、自主成长、自我修复的敏捷能力,达成迭代目标。

敏捷项目管理架构(Agile Project Management Framework,APMF),旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化,是基于价值分析和分解的项目管理,也本来 价值驱动的项目管理。

(5).开发过程透明化。

6).进行迭代循环,产出“增量成果”。

(2).协助团队发展和更健康的在共同。

(3).排定优先级,包括项目、发布、迭代及每天的工作计划。

(2).对产品负责人提供指导。

APMF敏捷项目管理过程中,参与人员包括干系人、发起人、产品负责人/客户代表、敏捷教练、团队成员和测试员。

(2).决定每个发布的日期和内容。

(2).教练。

4).进行粗略估算,产出“有粗略估算结果的用户故事卡”。

4.虚拟团队

(5).能够过程改进顺利进行。

1).迭代规划,产出“工作卡”和“已排序的产品待办列表)”。

(4).视频会议。

EQ是了解与管理亲戚亲戚朋友 的情绪、社会互动及人际关系的竞争力,包括自我察觉、自我管理、社会察觉、人际关系管理。

(1).以设定共同的愿景和充分授权来领导团队。

(3).师徒辅导。

(4).时刻关注价值和成本。

3.敏捷项目管理阶段

4.产出

3).建立产品待办列表,产出“用户故事卡”和“产品待办列表”。

3.4.2  积极倾听:仆人式领导的询问和倾听

(1).自律。

(5).收尾阶段

敏捷项目管理可分为3个阶段:立项阶段、启动阶段、发布循环阶段、迭代循环阶段、收尾阶段。

(3).后期进行全队指导。

2).辨识角色,产出“角色卡”。

(3).规范期。

(3).更多的文档。

敏捷团队是被充分授权且自我组织的跨职能团队,亲戚亲戚朋友 拥有令人赞赏的技能,亲戚亲戚朋友 将时间、精力、金钱集中在最有商业价值的主次。

本文转自SanMaoSpace博客园博客,原文链接:http://www.cnblogs.com/SanMaoSpace/p/6661888.html,如需转载请自行联系原作者

3.4  仆人式领导

(2).小心的决定是不是 还要介入。

(3).以帮团队挡掉干扰和排除团队前进的障碍来服务团队。

(1).时区的不同。

(1).信息发射源。

3.3  敏捷团队成员

3.3.3  产品负责人/客户及发起人

2).准备测试用例,产出“验收测试用例”。

2).定义验收标准,产出“已撰写验收标准的用户故事”。

2.发起人的工作

(1).初期进行全队指导。

(7).使团队成长并培养出更多的敏捷教练。

(3).达成共识的核心价值观并遵守团队工作协议。

(1).立项阶段

3.能够团队会议技巧

3.4.3  开发高情商

7).发布与回顾,产出“发布增量成果”和“改进行动方案”。

1.开发团队的组成

3.5  组建高效能团队

(8).对现状提出挑战。

(3).要参加发布与迭代审查,以查看团队是不是 已交付增量成果。

1).建立项目愿景,产出“产品盒”。

2.敏捷教练的目标

(4).迭代阶段:

3.6  沟通与团队空间

1).制定项目章程,产出“敏捷项目章程”。

(1).提供项目目标及财务资源。

(2).风暴期。

3).开发和测试增量成果,产出“通过验收测试的增量成果”。

(3).拒绝用逃避的土措施来避免现象。

(3).完成增量产品或成果。

5).建立产品地图/用户故事地图,产出“产品地图”。

2.开发团队的工作

2.指导土措施

(5).提供支持,确认项目有明显的进展,且确保计划是灵活的。

(1).很技巧的决定冲突的严重性。

3).收尾项目活动。

(1).培训。

3.7  指导团队

(6).精髓是帮助团队成长。

1.敏捷教练的责任

3.2  敏捷团队

1.敏捷项目管理架构概述

(3).协助每此人 在通往敏捷成功的旅程中,踏出下一步。

3.团队空间

3).估算用户故事点数,产出“已估算点数的用户故事”。